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Texte de David Dräyer.
La frustration, une émotion bien connue !
La frustration est une émotion qu’il me semble bien connaître.
Du moins c’est celle que je prétexte pour justifier que je suis bougon, celle que j’essaie de masquer lorsque je m’enfile une plaque de chocolat ou une surdose de sucre.
La frustration est une réponse émotionnelle à l’opposition ressentie. Elle peut subvenir face à une résistance, que l’on pense percevoir, à l’encontre de sa volonté ou de ses désirs (Cf Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Frustration).
Comment la frustration est-elle traitée en gouvernance partagée ?
3 sources de frustration
Les sources de frustration sont au moins au nombre de trois :
1️⃣ Soi-même, lorsque nos compétences ne sont pas suffisantes pour nous permettre d’atteindre le but souhaité.
2️⃣ L’environnement, lorsqu’un éboulement est venu couper la route du chemin que l’on souhaitait emprunter.
3️⃣ L’autre, lorsque nous ne sommes pas d’accord sur la façon de faire les choses, alors que nous pensions avoir uni nos forces pour atteindre un objectif commun.
Face aux deux premières sources de frustration, les ouvrages de développement personnels sont nombreux à nous donner des pistes à suivre ou explorer afin de mieux gérer ça :
- L’acceptation, pour nous permettre de reconnaître les événements sur lesquels nous n’avons aucune prise et contre lesquels il est vain, voir néfaste, de se battre.
- Le lâcher prise, pour nous permettre de nous détacher du désir de maîtrise.
Il y a également des façons moins séduisantes de s’en sortir, comme la résignation : ne plus rien attendre de la vie, ne plus rien attendre des autres ou de soi, se préparer au pire pour être sûr de ne pas être déçu sont autant de pistes exploitées régulièrement par nombre d’entre nous.
Dans la relation à l’autre, l’équilibre est plus complexe
Dans notre relation à l’autre, c’est plus complexe, car intervient en plus la notion d’équilibre.
Si je lâche prise, c’est que l’autre n’a pas eu à le faire. Si j’accepte la proposition qui m’est faite, si je consens, en mettant la mienne entre parenthèse, je peux facilement penser être dans un jeu gagnant-perdant.
Si c’est moi le perdant, il y a fort à parier que l’émotion de frustration soit présente, de façon consciente ou inconsciente.
Qu’en est-il de la frustration dans nos organisations ?
Ce problème d’équilibre est clairement régulé dans un système hiérarchique : c’est celui qui est le plus haut dans la hiérarchie qui décide du niveau de frustration maximum qu’il peut accepter, et à celui qui est en dessous de faire les concessions nécessaires et de se débrouiller pour trouver le moyen de contenir ou d’extérioriser le trop plein.
Dans un tel système, le salaire est autant là pour valoriser notre force de travail que pour acheter nos concessions.
En gouvernance partagée, ces hiérarchies de pouvoir (ou ces hiérarchies de frustration) sont appelées à disparaître.
De la même manière que l’autorité et les tâches se trouvent distribuées, la frustration doit l’être également.
Il y a cependant un attendu inconscient de la plupart des gens face à ces systèmes d’organisation qui se prétendent plus équitables : une forme d’harmonie où la collaboration serait exempte de tout conflit, de toute tension et de toute concession.
Hélas, cet attendu n’est promis, à ma connaissance, par aucun de ces modèles, et aucun n’y est parvenu à ce jour.
Considérer les frustrations comme naturelles et constructives!
Plus encore : en gouvernance partagée, ces frustrations sont considérées comme tellement naturelles que l’ordre du jour des réunions est souvent construit en s’appuyant sur des « tensions », soit les prémices de ce qui se transformera très rapidement en frustration si la réponse proposée par le groupe ne répond pas au besoin de la manière souhaitée.
Pour soutenir la construction de collectifs sains, il est urgent de se rappeler ce qu’est la collaboration, comment y intégrer la notion de concession et la frustration qui peut en résulter.
Une première notion importante concerne l’équilibrage des concessions.
Plus que sur l’équilibrage réel, il s’agit d’être attentif à l’équilibrage perçu par chacun des membres d’une équipe.
Comme personne empathique, il me semble percevoir ce sentiment de frustration assez facilement chez l’autre (parfois même plus vite que chez moi), et je suis la plupart du temps très conscient du fait que l’autre « a lâché » vis-à-vis de mes propositions.
J’ai une certaine attention à ma propre frustration (que je mesure dans une unité très rationnelle : nombre de kilos de chocolat/semaine), et je m’assure d’évoluer dans des environnements où l’équilibre perçu est, de mon point de vue, équilibré.
Tout au moins assez équilibré pour que je ne le traîne pas derrière moi comme un fardeau, ou comme ce que l’on nomme un « carnet de timbres », en analyse transactionnelle.
Des espaces pour donner place aux frustrations
Cependant, ma perception n’est pas nécessairement celle des autres membres de l’organisation, et la question se pose de savoir s’il existe un endroit où rendre visible, où exprimer ce besoin d’équilibre.
Ceci au fur et à mesure de la vie de l’organisation et pas au moment où, comme dans l’image de l’élastique en tension, ce dernier cède.
Ces espaces existent en gouvernance partagée, sous la forme de réunions aux formats multiples.
Pourtant, malgré le cadre posé où chacun est invité à amener ses tensions, où le rôle facilitation va s’assurer que l’équipe se mette toute entière dans cet esprit collaboratif à chercher une solution, un premier petit pas. La personne en tension sera seule juge de savoir si c’est ok pour elle de continuer, ou si cela ne suffit pas.
C’est du moins ce qui ressort d’un épisode récent au sein de mon organisation, où l’image de l’élastique qui cède, avec ses conséquences de burn-out et de départ de l’organisation, s’est matérialisée malgré notre pratique «idéale» de la gouvernance partagée.
Il semble donc nécessaire pour les collectifs, ou tout au moins pour le nôtre, de mieux comprendre ce qui se cache derrière le mot « collaboration », et comprendre en quoi la « concession » est un élément incontournable de la prise de décision par consentement.
La clé réside dans le lien entre collaboration, concession et consentement
Consentir, c’est accepter dans une mesure raisonnable que les choses ne se déroulent pas selon mes désirs, accepter de ne pas être en maîtrise de la situation en choisissant de déléguer ma confiance à l’autre, au groupe et à la vie.
Bien que nous soyons nombreux à avoir cet idéal du « 1+1=3 », force est de constater que cette équation ne reflète pas la réalité, du moins pas de façon constante, et surtout pas à court terme.
Cette idée que la somme de nos idées transcenderait nos capacités individuelles ne se reflète que très rarement dans une seule prise de décision.
C’est au contraire la somme d’une multitude de choix s’appuyant parfois sur les préférences de l’un, parfois sur les préférences de l’autre, qui nous permet, à terme, d’atteindre ce résultat.
La pratique de la gouvernance partagée, de la collaboration, nécessite donc de la patience.
« Une équipe efficace est une équipe pouvant tolérer un haut niveau de frustration »
Comme le disait Schutz, une équipe efficace est une équipe pouvant tolérer un haut niveau de frustration.
Dans un contexte hiérarchique, cela peut sembler oppressif dans la mesure où ce sont toujours les mêmes, à la base, qui subissent cette frustration.
Dans un collectif en gouvernance partagée, les enjeux sont différents : il s’agit de tolérer cette frustration suffisamment longtemps pour pouvoir en observer les bénéfices.
Et pour cela, encore faut-il pouvoir s’arrêter et mesurer le chemin parcouru, voir tout ce qui existe et qui est né de l’impulsion de quelqu’un d’autre, voir tout ce qui a été fait à quoi on ne croyait pas, voir tout ce qui a été réalisé alors qu’on ne pouvait même pas l’imaginer.
Cet état d’esprit, cette patience, ce haut niveau de tolérance à la frustration et cette capacité à célébrer le produit de la collaboration et des nombreux moments où nous avons lâché prise est la condition sine qua non qui mène à des collectifs durables.
La façon d’y arriver passe par la conscientisation de ce phénomène (auquel cet article espère contribuer), et par un travail individuel de chacun sur sa posture personnelle.
Pour conclure : un point d’attention en gouvernance partagée
La gouvernance partagée amène un cadre où ces émotions sont plus facilement accueillies et traitées, mais il offre également un cadre où les mécanismes d’évitement seront moins faciles à mettre en œuvre.
De ce fait, l’environnement d’une organisation en gouvernance partagée ne saurait en aucun cas être plus confortable pour celles et ceux qui souhaitent fuir les émotions de frustration.
Par contre il sera soutenant pour celles et ceux qui souhaitent débusquer leur égo dans les interactions avec les autres, afin de lui trouver sa juste place.
David Dräyer – juin 2021
La prise de décision par consentement
et le test des objections
C’est un moment clé dans la prise de décision par consentement : le moment où le rôle facilitation vous demande « As-tu une objection ? », ou dans une forme plus travaillée « Vois-tu une raison qui fait que cette proposition nous ferait du tort ou nous éloignerait de notre raison d’être ? »
C’est le moment où chacun est appelé à peser dans quelle mesure il peut consentir, c’est-à-dire accepter que la proposition soumise ne soit pas la meilleure de son point de vue.
C’est là que nous sommes appelés à lâcher nos préférences personnelles, nos meilleures idées et certaines de nos peurs pour permettre à l’autre de suivre le chemin qui lui semble être le bon.
Et dans ce moment, le facilitateur ou la facilitatrice a un rôle, pédagogique, à jouer.
A travers les questions posées et la façon dont ils va mener la délibération, il peut soutenir les membres du collectif dans la conscientisation de ce qui se joue.
L’Holacracy défini clairement quelles objections sont valides, et des fiches ont été préparées par plusieurs organisations pour déterminer clairement cette validité (voir l’article sur le test des objections).
Cependant, le caractère parfois trop cadrant de ces processus ajoute, à la frustration d’une proposition ne répondant pas à nos préférences, la frustration du cadre qui ne me permet pas d’exprimer ses doutes, craintes ou meilleures idées.
Au final, un système qui semble fonctionner essentiellement dans les organisations où il reste malgré tout un semblant de hiérarchie, ou dans celles où la maturité des membres permet de transformer ce test en un jeu pour débusquer son égo.
Il s’agit donc pour le rôle facilitation de se saisir surtout de l’esprit de ce moment, et de trouver les phrases qui conviennent pour rappeler que pour collaborer, nous pouvons consentir à quelque chose au-delà de nos préférences personnelles.
Pour conclure, voici quelques exemples de phrases à utiliser, qui peuvent vous inspirer pour trouver la formulation la plus adéquate pour vous ou pour vos collectifs :
A la personne qui objecte :
« Quelle raison concrète, objective et qui nous causerait du tort vois-tu à la proposition de X ? »
« Dans quelle mesure es-tu directement concerné par les conséquences envisagées ? »
« S’agit-il d’une certitude, d’un tort irrémédiable ou serait-il possible d’envisager simplement essayer cette proposition, quitte à l’améliorer ou la supprimer plus tard ? »
« Quelles modifications aurais-tu besoin que l’on apporte à cette proposition pour permettre à X d’atteindre son objectif tout en évitant les écueils que tu penses avoir identifiés ? »
A la personne qui porte la proposition initiale:
« X, en entendant la demandes de Y, est-ce possible pour toi de modifier la proposition dans le but de le ou la sécuriser sans perdre le sens initial de ta proposition, ou cela amène-t-il un élément fondamentalement contraire à tes valeurs ou au sens de cette proposition ? »
« As-tu une nouvelle formulation à proposer, qui tienne compte de tes besoins et de ceux de Y ? »
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