David Dräyer propose ici un retour de lecture sur l’ouvrage «Libres d’obéir» de Johann Chapoutot.

Un livre qui a fait particulièrement parler de lui dans le milieu du management à la fin de l’année 2019, et peut-être plus particulièrement dans les réseaux qui s’intéressent aux nouveaux modèles d’organisation, tels que l’Holacracy, la gouvernance cellulaire ou d’autres formes de gouvernances partagées.

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Quel lien entre le mangament nazi et les méthodes contemporaine?! 🤔

Dans cet essai d’environ 140 pages, Johann Chapoutot tisse des parallèles entre les méthodes de management décrites dans nos ouvrages et revues contemporaines et le fonctionnement de l’administration nazi.

Ce qu’on aurait tendance à considérer comme un grand écart se révèle finalement tout à fait cohérent et nous appelle à poser un regard critique sur la vision que l’on porte sur le management, principalement lorsque son principal objectif est l’efficacité.

Lorsqu’il cite les écrits de Stuckart, juriste, docteur et secrétaire d’État au ministère de l’intérieur du III Reich, nous trouvons des termes auxquels nous pouvons facilement adhérer: «l’élasticité, la joie au travail, la proximité de la vie et de la vitalité».

Il en appelle aussi à «l’initiative créatrice» de fonctionnaires qui doivent jouir «d’un vaste espace de responsabilité personnelle, de devoirs propres, d’initiatives individuelles».

De quoi me questionner profondément, moi qui brandis ces mêmes termes avec passion dans mes formations: agilité, responsabilité, créativité.

Se pose alors la question fondamentale de savoir quelle est la différence entre ce que j’enseigne et ces modèles qui ont pu être utilisés au service d’une abomination humaine.

 

L’efficacité est-elle un but en soi?

Pour l’Allemagne, la raison en est simple: alors qu’elle planifie de conquérir le monde, elle essaie d’imaginer comment elle pourra l’administrer sans ressources humaines supplémentaires.

Comment gérer un pays 10 fois plus grand avec les mêmes personnes?

Une préoccupation qui n’est pas très éloignée d’une tentative contemporaine de réduire par 2, 5 ou 10 les appareils d’états tout en faisant le même travail. Raison pour laquelle on trouve de plus en plus de management moderne au sein des administrations.

Pour moi et ma vision humaniste, la raison est tout autre.

Le concept de ressource limitées pousse à chercher l’efficience, ou à faire le maximum avec le moins de ressources possible.

Dans la catégorie des ressources, il y a bien sûr la nature, mais il y a aussi le temps de chacun. Si nous voulons conserver un niveau de vie convenable et en même temps durable, nous allons devoir consommer moins: moins de nature, moins de temps de chacun pour permettre à tous d’avoir unrythme de vie soutenable. Et on nous le répète souvent, il y a urgence. Notre maison brûle et tout se jouera dans ces prochaines années.

L’un des axiomes qui soutient ces deux méthodes de management peut être retranscrit ainsi: pour gagner en efficacité, il faut que les personnes soient responsables, autonomes, créatives et heureuses. La plupart des théories de management moderne l’appliquent avec plus ou moins de pertinence: teambuilding, table de ping-pong, chef happiness manager, etc.

 

Quelle cause servir?

La question qui s’est posée à moi est la suivante : « Comment éviter que cette efficacité soit mise au service d’une cause inhumaine ?», c’est-à-dire qui va à l’encontre de l’humanité et de son bien commun.

Quels sont les points de vigilance à garder pour évaluer une méthode de management ?

Johann Chapouto a une phrase pour le décrire : « Les ordres devaient être vagues et généraux, se borner à fixer des objectifs. Libre à celui qui le recevait de choisir la voie, le moyen et la méthode adéquat pour y parvenir. […] L’autonomie était également de façade, le subordonné était libre de choisir les moyens, mais certainement pas de définir la fin. »

C’est là que réside toute la différence entre le mouvement de la gouvernance partagée et certaines formes de management moderne qui peuvent se mettre au service de la seule rentabilité ou du capital, épuisant et exploitant les ressources précédemment énumérées : la possibilité pour tous de participer à la définition du but, de la fin, de la cause à soutenir.

 

N’est-ce pas là le principe de la démocratie?

Permettre, au sein de l’organisation, de l’état ou de toute autre structure, de participer activement à définir les objectifs est fondamental pour éviter les dérives précitées.

La démocratie, dans un modèle fonctionnel, devrait être un juste équilibre en circulation de l’information top-down et bottom-up.

Au niveau d’une nation comme la Suisse, les citoyens peuvent à travers le référendum d’initiative, proposer de modifier directement la constitution, ce texte qui encadre l’action politique et défini les grandes orientations du pays.

Au niveau d’une organisation, il s’agit de permettre à chacun d’impacter directement sur les fondamentaux : la raison d’être de l’entreprise, ses valeurs, ses objectifs ou sa stratégie. Ou tout au moins d’agir si un objectif qui lui est proposé ne lui semble pas cohérent ou dysfonctionnel.

Et tout comme le processus d’initiative populaire est accessible et clairement décrit sur le site de l’administration helvétique, les processus pour agir sur les fondamentaux de l’organisation doivent être explicites et accessibles pour chacun.

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