Dernièrement, j’ai vécu pour la troisième fois un processus de prise de décision par consentement dans un format qui me met passablement mal à l’aise, où trop de pouvoir est donné au facilitateur et où l’individu peut ressentir l’oppression du groupe.
L’occasion de revenir sur la forme (qui me parle le plus) qui marie respect de l’individu, respect de la raison d’Être du groupe et efficacité.
Tout d’abord, il s’agit de rappeler qu’il existe de multiples façon de prendre des décisions : autoritaire, sollicitation d’avis, vote à la majorité, consentement et consensus.
Dans une organisation saine, chacun de ces moyens est utilisé là où il a du sens. L’important est de savoir choisir le meilleur mode de décision en fonction du contexte (voir notre article sur les modes de prises de décision).
Le consensus, lent mais pertinent ?
Le consensus est souvent présenté, du moins en Suisse, comme quelque chose de mou à l’intersection des besoins de chacun. Quelque chose de suffisamment vague pour que chacun s’y retrouve, et de trop flou pour permettre d’appuyer son engagement sur le résultat.
Je crois que c’est là une erreur dans la façon de concevoir le consensus, qui doit être vu comme une troisième voie qui inclus et transcende les besoins de tous. Quelque chose qui émerge du groupe et qu’aucune des personnes présente n’aurait pu imaginer seul. Le véritable produit de l’intelligence collective.
Il reste néanmoins que c’est un processus qui prend du temps, beaucoup de temps, et qui doit être réservé à quelques éléments fondamentaux. Dans la plupart des cas, on peut prendre des décisions plus rapides, quitte à revenir dessus si on voit qu’on s’est trompé.
Prendre des décisions rapidement
La rapidité est un élément clé, du moins si on s’en tient à la théorie des« coûts irrécupérables »: plus on a consacré de temps et d’énergie à faire un choix, moins nous sommes capable de revenir dessus même si tout nous montre que le choix n’était pas le bon.
Il s’agit donc de rendre la prise de décision la plus rapide possible, pour garder un maximum d’agilité.
Le processus de prise de décision intégrative (PDI) défini par l’Holacracy est une forme de décision par consentement particulièrement efficace. C’est celle que nous utilisons dans le modèle Z (voir notre article sur la prise de décision par consentement).
Regardons quelques unes de ses caractéristiques :
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Très structuré, il définit clairement à quel moment qui peut dire quoi. Certains se sentiront frustrés de ne pas pouvoir s’exprimer de façon spontanée, mais le processus ne censure aucune intervention et donne la plupart du temps la possibilité de dire ce que l’on doit dire, simplement au bon moment.
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Il ne requiert que peu de compétences du facilitateur.trice, qui est simplement garant.e que le processus est respecté. Pas besoin donc de savoir faire preuve d’empathie, d’esprit de synthèse ou de créativité.
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Respectueux.se, il fait la promesse à la personne qui amène une « tension » de repartir avec un premier pas dans la direction d’une amélioration.
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Créatif.ve, il pousse chacun.e à formuler des propositions plutôt que des critiques.
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Clair.e, il définit les raisons considérées valables pour s’opposer à une proposition. Car on ne s’oppose pas par préférence, mais bien parce qu’on pense que la proposition nous causerait du tort, un tort concret et identifiable.
Un processus en plusieurs tours
Tout commence par la proposition d’une personne. Il ne s’agit pas ici de construire une proposition déracinée, issue de tous et de personne en même temps, mais de s’appuyer clairement sur un individu, son expérience, sa vision, sa créativité, ses besoins pour formuler une proposition.
Après s’être assuré que tout le monde avait compris (tour de clarification), on permettra à chacun de réagir (tour de réaction). Séparer ces deux phases est fondamental : qui d’entre nous ne s’est pas déjà pris à formuler mentalement une alternative ou une meilleur idée sans avoir vraiment pris le temps d’écouter et de comprendre la personne qui nous exposait son plan jusqu’au bout ?
Le facilitateur sera le garant qu’avant de réagir, les gens auront bien compris la proposition et ne se baseront pas sur leurs interprétations.
Durant le tour de réaction, c’est le moment d’exprimer son ressenti mais aussi toutes les propositions d’amélioration. Il s’agit à ce stade d’un processus de sollicitation d’avis. Le proposeur prendra note de ce qui lui semble pertinent, mais au final ne sera aucunement contraint d’intégrer les différents éléments.
Cette liberté, lorsqu’elle est bien comprise, offre plus de plasticité mentale pour intégrer les suggestions d’autrui.
Sur la base de ce qu’il a entendu, le proposeur a donc la possibilité de modifier le contenu de sa proposition (en y intégrant les éléments qui lui semblent importants), de la justifier (en expliquant pourquoi il l’a formulée ainsi) ou de l’abandonner (s’il pense qu’il est nécessaire de prendre en compte des éléments supplémentaires et revenir plus tard avec quelque chose de plus solide).
Dans tous les cas, il est entièrement libre tout en sachant que l’étape d’après c’est le tour d’objection.
Un point fondamental selon moi est la façon de poser la question dans un tour d’objection. Il ne s’agit pas de demander « as-tu une objection », « es-tu d’accord avec la proposition » (consensus) ou « peux-tu faire avec » (résignation), mais bien de s’interroger sur les risques potentiels pour le groupe et l’organisation.
Ainsi, la formulation en Holacracy est très précise : « Vois-tu une raison qui fait qu’en adoptant cette proposition, nous causerions du tort ou ferions régresser l’organisation? ».
Il ne s’agit donc pas seulement de se connecter à notre ressenti intérieur, mais bien d’identifier de quelle manière la proposition causerait du tort. Mais qu’est-ce que causer du tort ? Voici une liste non exhaustive de quelques éléments :
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Ralentir ou détourner l’organisation de sa saison d’Être.
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Choisir un chemin qui va à l’encontre des valeurs de l’organisation.
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Créer une situation qui ne permette plus aux membres de répondre à leurs besoins.
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Amener un manque de clarté ou de la confusion dans l’organisation.
L’élément fondamental de ce processus est la validation des objections. En effet, une objection n’est valide que si elle répond à certains critères :
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Accepter de faire un premier pas : il ne s’agit pas d’essayer d’améliorer la proposition vers une forme de perfection, mais bien de montrer que la proposition telle qu’elle est cause du tort.
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Ne pas imaginer le pire : Pour démontrer le risque, on s’appuie sur des faits, des chiffres ou des expériences concrètes. Il ne s’agit pas de projeter ce qui pourrait se passer dans le pire des cas, sauf si cela est vital pour le groupe.
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Le risque est effectivement amené par la proposition, et n’est pas préexistant à celle-ci. En d’autres mots, le risque disparaît avec l’abandon de la proposition.
Cette validation est un outil extrêmement efficace pour différencier les objections pertinentes de celles qui s’appuient sur des peurs, et qui permet à chacun de travailler sur son ego, car in fine cela nous ramène à cette question : « Comme objecteur, suis-je en train de parler pour l’organisation, ou suis-je connecté à moi, mon ego, mes peurs et mes habitudes ».
Si une objection est valide, elle sera traitée et une nouvelle proposition sera construite par le proposeur d’une part, et l’objecteur d’autre part. Le groupe peut intervenir à la demande pour aider à l’émergence de cette nouvelle formulation.
Respect de l’individu et du groupe
Il s’agit là d’un processus assertif, qui prend soin des besoins de l’individu ET des besoins du groupe.
Et c’est là le défi de toute forme de prise de décision : à quel moment quelqu’un va-t-il devoir « faire avec » contre son gré, parce qu’il est en minorité, parce que le processus ne lui a pas laissé l’espace d’expression nécessaire ou parce que le temps consacré à discuter l’a amené dans un état de résignation.
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